時間 (如期完成應完成的事項)
l 各子流程定義一句訣：
n 定義活動：定義要做什麼事情來完成可交付成果。
n 排序活動：誰先誰後?誰要等幾天?確認活動之間前後邏輯關係，畫成圖才清楚。
n 估算活動資源：估算活動需要什麼資源、多少資源及何時需要。
n 估算活動期程：以可運用的資源與數量估算完成每個活動需要多久時間。
n 發展時程：依計劃將專案工作的工期展開成行事曆。
n 控制時程： 隨時掌握進度，確保專案如期完成，若有未達目標者，要改善。
l WBS、WBS說明表是活動清單發展之基礎。
l WBS、WBS說明表及活動清單可以依序完成，也可以同時並行。
l 分解工作及定義活動一般由負責該工作包的專案團隊成員完成。
l 活動清單提供專案所計劃完成之所有活動，並應有活動識別碼及活動內容描述。
l 活動為組成專案時程之展開元件，非WBS之組成元件。
l 里程碑清單列出專案所需的里程碑，並用以長條圖表示用來向高階主管報告使用。
l 可由客戶或發起人定義里程碑及完成日期。
l 里程碑本身不是活動，故沒有工期，所以期程為0。
l 使用順序圖示法來表示排序活動：
n 開始-開始(Start-to-Start): 材料開始進場後，才能開始安裝作業。
n 開始-結束(Start-to-Finish): 系統A開始測試一年後，系統B才能結束運作。
n 結束-開始(Finish-to-Start): 軟體編寫結束之後，才能開始軟體測試。
n 結束-結束(Finish-to-Finish): 通風管安裝結束後，天花板安裝作業才能結束。
l 要徑是使用網圖找出最長路徑的完成時程，這個時程就是完成專案所需至少完成時間。
總浮時是指在不影響整體期程下，活動最大允許寬裕時間。TF=LS-ES=LF-EF
ES
|
D
|
EF
|
活動
|
||
LS
|
TF
|
LF
|
l 相依關係判定：
n 強制相依關係(硬邏輯)：工作性質有固有的相依關係。屋頂建造前，柱子要先立好。
n 刻意相依關係(軟邏輯)：前後順序可依專案團隊喜好決定。
n 外部相依關係：涉及專案活動與外部活動的關係。建築開工前須先取得政府核發建築執照。
l 估算活動資源流程常緊密地與估算成本一並進行。
l 資源行事曆對於估算活動資源流程相當重要，並可以從獲得專案團隊及執行採購二子流程獲得。
l 估算活動期程是由專案團隊中最熟悉活動內容的成員來進行估算。
l 期程估算是需要逐步完善。
l 活動的完成時間需取得執行成員的接納，最好由執行成員與專案經理共同決定。
l 估算活動期程方法：
n 類比估算法：使用歷史資訊及專家判斷來將過去相同性質的專案活動期程來估算。(快速但不準確)
n 參數估算法：估算可以等比例估算的活動期程。
n 由下往上法：先估算各別活動成本，再加總道專案估算期程。(費時但準確度高，且會墊高估算值)
n 三點估算法：把風險考量進去，會比較接近實際的估算值。
u 單純三點估算法：
估算值 = (樂觀估算值+最可能估算值+悲觀估算值)/3
u PERT估算法：
l 估算值 = (樂觀估算值+最可能估算值*4+悲觀估算值)/6
l 標準差SD = (悲觀估算值 -樂觀估算值)/6
l 發展時程是個反覆更新逐步完善的過程，並由專案成員檢查、更新及定案。
l 要徑法是強調成本優先，讓時程保持彈性，於專案歷史資訊很少時使用。
l PERT估算法是以時程優先，讓成本保持彈性。
l 受限制的資源要徑稱為關鍵鏈，而關鍵鏈法是針對專案受限制的資源做管理。
l 資源撫平：
n 資源撫平是發展時程及控制時程的工具，應用在已使用要徑法進行分析的時程。
n 資源平常會造成原本要徑變長。
l 若-則情境分析法：
n 模擬各種情境來分析專案的結果，試著模擬變動某個活動的工期、順序，看看要徑、完工日是否變動，該活動是否還在要徑上的變化，所以叫 What if (假使…) Analysis。
n 最常用蒙地卡羅分析來計算變更的效應，可分析出分佈在整個專案期程可能結果的機率分佈。
l 時程壓縮：
n 縮程法：不一定會增加成本。以最小的成本增加達到最大時程壓縮。(譬如：增加人工)
n 快速跟進：將有順序的活動並行，常會造成重工和增加風險。
l 專案時程可用以下格式表示：
n 里程碑圖：長條圖僅標示里程碑，向高階主管報告使用。
n 長條圖：容易看懂，經常用於向管理階層及專案團隊告報進度。
l 專案時程網圖：顯示任務前後關係，有時用具有前後關係的邏輯長條圖表示，稱為甘特圖。
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