整合 (把九大知識領域42子流程緊密結合，達成專案目標，並將資源合理分配)
l 各子流程定義一句訣：
n 發展專案章程：奉天承運 - 專案發起人詔曰
n 發展專案管理計劃書：用十加二子計畫加專案管理計畫書，指導大家用正確方法做正確的事，完成目標。
n 指導及管理專案執行：大家照計畫做事，有狀況隨時通報，並注意新規定和新的工作內容。
n 監控專案工作：以三大基準比較實際的工作績效，防微杜漸，若有未達目標績效要改善。
n 執行整合變更控制：多的少的通通納進來，依變更管理計畫審核。
n 結束專案或階段：完成所有專案活動，移交最終產出，並做Lessons Learn。
l 專案經理的角色是將所有的區塊整合成完整的一片使專案更有效率、更經濟、更有效能的來完成專案目標。
l 正式啟動大會：
n 在執行前由發起人召集相關利害關係者來佈達專案經理。
n 是個溝通協調的會議，讓每位利害關係者了解專案的內容及介紹專案利害關係者。
n 每個專案都要有專案章程，但專案不見得會有正式啟動大會。
l 專案工作條款：
n 內部：由專案發起人根據營運企劃案、產品或服務的需求提供工作說明。
n 外部：合約內容即包含了專案工作條款，由客戶所提供。
l 專案章程是發起人將權力正式授權給專案經理的文件，授權專案經理可運用組織資源達成專案目標。
l 發起人應在專案規劃前將專案經理指派出來，越早指派越好。
l 專案經理可以藉由專案章程確認發起人的目標及最終交付標的。
l 先有專案工作條款才有專案章程。
l 專案工作條款是需求，專案章程是目的，專案範疇聲明是手段方法。
l 專案管理計劃書：
n 是由利害關係者共同認可，是可執行的且大家認同目標可達到的。
n 包含所有各知識領域計畫(10+2子計畫)、三大基準及母計劃的定義、整合、結合成的一個完整的專案計畫。
n 定義專案應如何被執行、監控及結束。
n 專案管理計劃書是專案管理的策略。
l 各流程產出的專案管理子計畫(10+2子計畫)
整合：發展專案管理計畫書
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構型管理計畫書
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變更管理計畫書
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範疇管理計畫書
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時程管理計畫書
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成本管理計畫書
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範疇：蒐集需求
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需求管理計畫書
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品質：規畫品質
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品質管理計畫書
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流程改進計畫書
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人資：發展人力資源計畫書
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人力資源計畫書
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溝通：規劃溝通
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溝通管理計畫書
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風險：規劃風險管理
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風險管理計畫書
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採購：規劃採購
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採購管理計畫書
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l 指導及管理專案執行是指專案經理與成員實施必要的行動以執行專案管理計畫書完成範疇聲明所列舉的工作。
l 交付標的：
n 是具體的、可被驗收的及包含於專案管理計畫書的產出。
n 專案過程的中間產出或專案最終產品。
n 驗收規格記錄在：
u 專案範疇聲明：專案產品驗收規格
u WBS說明表：工作包驗收規格
l 於驗證範疇及執行品質控制這二個子流程進行驗收交付標的。
l 監控專案工作是與專案的起始、規劃、執行及結束相並行。
l 常見的變更申請有：
n 矯正措施：是任何改善行動可以將已發生偏差的專案績效拉回原本基準。
n 缺點改正：是當專案交付標的沒有滿足客戶需求時對交付標的重新修正或製作。
n 預防行動：是針對負向風險可能造成績效與基準發生偏差所做的預防行動。
l 整合變更控制的實施是從專案開始到結束。
l 構型管理系統為協同整合變更控制提供一個標準化、兼具效能與效率的方法，用於提交變更申請、追蹤核准後的變更，確定變更的批准層級及核准變更。
l 專案團隊面對變更管理原則：
n PM的職責是主動管理影響變更的因素。
n 在變更送核定前要先評估變更的衝擊，以口頭或書面告知客戶或發起人擬採取之變更。
n 若專案變更是關鍵或重大決定，由發起人決定。
n 無論變更批准與否，都要將變更的結果更新到變更紀要(Chang log)。若變更核准，則更新專案管理計劃書或專案基準。
n 若是變更申請被否決，代表原有的問題還存在，所以專案經理要更專注在未被解決的問題上。
l 專案結束建立驗收專案文件及已接受的交付標的的程序，用來與客戶或發起人協調互動，以驗收專案成果。
l 專案結束也將經驗學習有系統地保留下來。
l 當所有合約都完成結束之後，專案才能結束。
l 不同流程時期的交付標的：
n 指導及管理專案執行_交付標的_執行品質管制_確認的交付標的_驗證範疇_接受的交付標的_結束專案或階段_最終產品、服務或成果轉移。
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