[大龍峒保安宮保生大帝聖誕照片集]
[保生大帝參拜巡禮] 第一Ｏ八站 : 台北市保安宮保生大帝聖誕
農曆三月十五日是保生大帝(吳夲)的聖誕之日，今年是保生大帝1035歲 (誕生於979年)，所以今天 2013/04/24前往大龍峒保安宮參拜祝壽。真的還滿多民眾前往參拜祝壽，保生大帝的信徒真的滿多的。
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PMP 重點整理 - 採購篇
採購 (以外包順利取得專案所需要的資源)
l 各子流程定義一句訣：
n 規劃採購：決定要不要外包? 若要，擬出外包計畫及開出採購清單與規格、訂出找賣方的遊戲規格。
n 執行採購：告訴廠商我們要買什麼? 有多少量? 需要什麼功能和規格? 貨比三家不吃虧! 決定賣方時以合
約保障雙方。
n 管理採購：依履約管理外包專案。
n 結束採購：按採購結案程序驗收外包的專案產品並做Lessons Learned。
l 在合約簽署之前指派專案經理，因為要讓專案經理參與風險分析。
l 合約類型：
n 工/料計價合約 (Time and Material contracts)：
Æ 先就費率(單價或時薪)達成協議，但未明訂交付數量和總值。
n 固定價款合約 (Fixed-Price
contracts)：買方需提供較完整的採購工作條款，但成本風險最低。
u 固定價款附經濟價格調整 (FP-EPA: Fixed Price with Economic Price Adjustment contacts)
Æ 當合約期間長達數年，固定價款的合約允許調整價款以反映經濟變動。
u 固定價款加獎金合約 (FPIF: Fixed Price Incentive Fee contacts)
Æ 容許因績效差異所導致的價差，可將財務誘因與合約中的衡量指標連結。
u 絕對固定價款合約 (FFP: Firm Fixed Price contracts)
Æ 合約價款固定，除非專案範疇變更。
n 成本可償還合約 (Cost
Reimbursable contracts)：
u 成本加固定服務合約 (CPFF: Cost Plus Fixed Fee contracts)
Æ 賣方的成本可獲得償還，並加上一筆固定服務費(某個比例)。
u 成本加獎金合約 (CPAF: Cost Plus Award Fee contracts)
Æ 賣方的成本可獲得償還，要取得獎金必須滿足合約中主觀的績效準則。
u 成本加獎勵金合約 (CPIF: Cost Plus Incentive Fee
contracts)
Æ賣方的成本可獲得償還，加上預先協定的獎勵金 (達成合約中所設定的某些績效目標)
l 採購管理計畫書是說明採購流程如何被管理，從發展採購文件到結束合約。
l 投標人會議又稱為承包商會議，是請潛在廠商提出建議書或投標前召開的會議。
l 採購合約的簽訂授予是執行採購的產出。
l 合約的責任在於專案經理。
l 工作績效資訊(管理採購的產入)包含: 品質標準、已發生的成本、承諾了哪些成本項目以及賣方的發票。
l 若有爭議產生，最佳方法是買賣雙方協商解決。
l 當合約完成時，買方會透過授權的採購管理員簽發正式書面的合約完成通知書。
l 結束採購VS結束專案或階段
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PMP 重點整理 - 風險篇
風險 (先沙盤推演，對未來的變化與無常的因應管理)
l 各子流程定義一句訣：
n 規劃風險管理：下一分鐘會發生什麼事你知道嗎? 重要的是你將如何應對變化與無常。
n 辨識風險：看那敵軍十面埋伏。有站明處，更有站暗處。所以需要敵情分析!
n 執行定性風險分析：為風險打分數，並製作熱門風險排行。
n 執行定量風險分析：估算每個風險所發生的機率及可能因風險損失金額，並排序之。
n 規劃風險回應：上有政策，下有對策；前有風險，後有對策。
n 監控風險：監控風險狀況，更新風險排序，如發現新風險，重新評估。若警報器響，啟動救火應變計畫。
l 專案經理花時間在規劃風險如何管理，不是花時間在處理已經發生的風險。
l 利害關係者必須參加辨識風險過程。
l 風險回應對策在辨識風險和規劃風險回應二流程被記錄。
l 風險評估是指辨識風險
Æ 執行定性風險分析
Æ 執行定量風險分析
l 不重要的風險需要記錄在風險觀察清單並定期審視。
l 規劃風險管理需要專案構思階段就應開始，並在專案規劃階段早期完成。
l 主要的辨識風險產出會登記在風險登錄表。
l 期望貨幣值分析：以計算將來某種情況可能發生的平均結果。加總機率*影響程度(金額)
l 定量風險分析工具常使用決策樹或蒙地卡羅分析。
n 龍捲風圖：依照敏感度(風險衝擊)排序，並列出其對應EMV(期望貨幣值分析)的影響幅度。
n 決策樹：用來做個別問題的決策，依據各種決策計算出來的機率來作決策。
n 蒙地卡羅：大量模擬，找出所有可能的結果分析。
u 評估專案整體風險
u 提供活動在要徑上的機率
u 提供專案在特定天數完成的機率，或特定的成本。(專案提前進度10%完成的機率是多少?)
u 將專案的不確定性轉成衝擊
u 為一機率分佈
l 風險回應策略
Æ 負面：規避、移轉、減輕、承擔
Æ 正面：開拓、分享、增強、承擔
l 風險回應策略VS風險應變回應策略
n 風險回應策略是指規避、移轉等...，在風險發生之前就要實施的策略。
n 風險應變回應策略是在風險未來發生時要實施的計畫。
l 風險登錄表包含"各個風險回應策略"，風險回應策略有可能包含風險應變回應策略。
l 風險管理計劃書是描述如何管理專案風險的文件，說明風險登錄表的格式，故風險登錄表非風險管理計劃書的一部分。
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PMP 重點整理 - 溝通篇
溝通 (將對的資訊，在對的時間，給對的人)
l 各子流程定義一句訣：
n 辨識利害關係者：誰會影響專案? 如何影響? 影響程度是? 這些人想從專案得到什麼?
n 規劃溝通：釐清利害關係者要如何得到專案資訊和報告? 誰需要資訊? 何時需要? 如何提供和由誰提供?
n 發佈資訊：把專案戰況與績效通知利害關係者。
n 管理利害關係者期望：主動滿足利害關係者的期望，並解決他們的問題。
n 報告績效： 最新戰況報告!最新成績報告!到底是高於預期還是不如預期?
l 專案經理80%的時間花在溝通上
l 溝通方式分類：
n 正式書面：專案計畫、章程、備忘錄。
n 正式口頭：簡報、演講、定期會議。
n 非正式書面：E-Mail、筆記。
n 非正式口頭：臨時會議、對話。
l 利害關係者分析三步驟：
n 辨識所有潛在利害關係者
n 分類每一位利害關係者
n 規劃如何在不同情境下回應影響對方
=> 產出為利害關係者登錄表及利害關係者管理策略
l 專案資訊與績效報告需要在整個專案生命週期持續蒐集審查並傳達給利害關係者。
l 溝通方法分為：
n 互動式：針對二人以上，有會議、電話和視訊方法。
n 推式：針對需要此訊息的特定對象，有信件、備忘錄、報告等方法。
n 拉式：針對大量資訊或大量聽眾，有Internet網站、eLearning等方法。
l 績效報告是報告績效的產出，也是為發佈資訊的產入。
l 績效報告包含了基準是什麼、實際的產品、改善措施、預防措施。
l 專案經理負責管理利害關係者的需求和期望。
l 報告績效是蒐集和製作績效資訊的流程。
l 工作績效衡量值產生自控制範疇、控制時程和控制成本三個流程。
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PMP 重點整理 - 人力資源篇
人力資源 (選才、育才、用才、留才)
l 各子流程定義一句訣：
n 發展人力資源計畫書： 組織架構如何? 每人角色責任是? 如何讓所有人完成任務並有卓越績效表現。
n 獲得專案團隊： 團隊全員到位! 九條好漢在一班。
n 發展專案團隊：開始發揮松鼠、海狸及野雁精神形成共好團隊。Training the Team !
n 管理專案團隊：比對團隊績效，若有差異，試圖解決、協調、管理衝突並適時獎勵。
l 衝突是良性的，且若衝突發生，應由造成衝突的成員自己優先處理。
l 授權不授責
l 人力資源管理組織理論：
n 馬斯洛需求階層理論 (Maslow's Hierarchy of Needs)：
Æ
人(受雇者)的需求概分如下1.生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實現需要，當該層需求無虞後自然而然會尋求上一層需的求滿足。
n 麥克里葛理論 (Douglas McGregor's Theory)：
Æ
X 理論是表示人性本惡，假設員工天生不喜歡工作需要鞭策。
Æ
Y 理論是表示人性本善，假設員工會自我要求控制並願意接受責任。
n 赫茲伯格激勵理論 (Hertzberg's Motivation Theory)：
Æ
保健因子：不良的保健因子會喪失動力，但若提升保健因子增加動力不大。 (薪資、工作環境)
Æ
激勵因子：激勵因子增加就會增加動力。(工作成就、獎勵、晉升、專業肯定)
n 期望理論 (Expectancy Theory)：
Æ 員工相信他們的努力會產生績效，並期望得到相對等的回饋，才能維持其生產力。
l 情境領導理論：專案經理應視團體成員成熟度的發展順序，採取適當的領導風格。
l 魅力型領導是指領導者使用其個人獨特而超凡的魅力使部屬由衷信服與效忠。
l 人力資源計畫書包含：
n 角色與責任：有科層式組織圖、矩陣式組織圖、純文字格式三種。
n 專案組織圖：表示組織的成員及彼此間的報告關係圖。
n 用人管理計畫書：說明人力資源需求於何時及如何達成，並於專案生命週期持續地更新。
l 發展團隊是改善成員的能力及團隊的互動關係，用以提升專案的績效。
l 共同發展WBS和專案管理計畫書可增加團隊對專案範疇的共識。
l 團隊建立五階段：組建 Æ 風暴 Æ 正軌 Æ 風采 Æ 解散
l 需在專案生命週期間給予獎勵表彰，而非專案完成之後。
l 化解衝突的技術：
n 問題解決/面對：檢驗各方意見來解決問題。
n 緩和或接納：強調彼此的共識或交集並避開差異點。
n 合作：整合各個不同的觀點和看法以產生共識和定論。
n 妥協或折衷：尋求一個可以讓各方都算滿意的解決方案。
n 強迫：強迫其他人接受某方的觀點。
n 擱置：從衝突中退出未解決問題。
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PMP 重點整理 -品質篇
品質 (多一分太鹹、少一分太淡!穠纖合度，剛剛好就好)
l 各子流程定義一句訣：
n 規劃品質： 以最精準的手法量身訂作合適的專案產品品質。
n 執行品質保證： 確保執行力，找出現狀流程的問題並加以逐步完善。
n 執行品質控制：檢查工作成果的規格與要求是否相符，防微杜漸，若有未達品質規格的要改善。
l 範疇、時程、成本都應該要列入品質之管理範圍。
l 專案經理及專案團隊有負責專案的交付標的的品質與等級的取捨。
l 規劃品質的主要產出：
n 品質管理計劃書：提供各階段的品質保證、品質管制及流程如何逐步改善。
n 品質度量指標：是指在工作流程產出的交付標的在品質管制階段如何去量測
n 品質檢核表：在品質管制流程用來確認要求的步驟是否被實施
n 流程改進計劃書：分析流程的詳細步驟，協助找出浪費及無附加價值的活動。
l 高品質代表著付出的失效成本較少
l 品質保證是接收品質管制衡量值，並進行持續改善降低浪費及無附加價值的活動
l 品質保證的對象是流程；品質控制的對象是交付標的。
l 品質管制需分佈在整個專案生命週期。
l 品管七工具：(只怕曲散與管留：直方圖、柏拉圖、趨勢圖、散佈圖、魚骨圖、管制圖、流程圖)
n 柏拉圖：
u 按照造成問題原因的發生頻率依序排列
u 80/20原理：80%的問題是由20%的原因造成。
u 專案團隊優先解決造成最多缺現的原因，主要用在時間和資源有限情況下。
n 魚骨圖：
u 又稱為石川圖或因果圖，用來列舉可能的問題點。
n 管制圖：
u 中心線：計劃值或目標值
u 上下管制界線：由PM與利害關係者所設定
u 失控狀況：
l 任何一點超出管制上下線。
l 連續七點位於中心線上方或下方。
l 連續七點向上或向下
l 品質保證VS品質控制
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PMP 重點整理 - 成本篇
成本 (讓專案在編列的預算內完成，把錢花在刀口上)
l 各子流程定義一句訣：
n 估算成本：盤算完成這個案子的各項活動需要多少人、材料、設備及成本。
n 決定預算：所有分配給每個可交付成果之總費用(成本基準)，再加上彈性預算(管理準備金)，就是整體資金需求。
n 控制成本：定期查核預算執行狀況，防微杜漸，若有超支則要改善。
l 成本估算由受過正式訓練的專案成本估算師或專案最熟悉成本的成員估算。
l 成本管理需站在產品的生命週期的觀點。
l 機會成本是指選擇某個機會的時候，必須放棄機會所損失的最高價值者。
l 沉沒成本是指投入無法回收的成本。
l 成本的分類：
n 固定成本：不隨工作量變動的成本。(設備初設費、租金)
n 變動成本：成本隨產品或工作量變動。(材料成本、薪資)
n 直接成本：與專案有直接相關的成本。(出差費、成員薪資、專案使用材料費)
n 間接成本：多個專案共同的成本。(公司特殊福利、守衛)
l
效益成本比：
效益成本比：
n 是效益與成本的比例
效益成本比 = 效益/成本
n 效益是含成本的營收
效益 = 利潤 + 成本
l 除了回收期要越小越好之外，淨現值、內部報酬率和效益成本比都要越大越好。
l 成本估算值是特定時間的預測值，其精準度隨專案的生命週期而提升。
l 風險準備金種類：
應變準備金
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管理準備金
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針對已知的未知風險 (已辨識的風險)
|
針對未知的未知風險
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PM可以自行決定是否動用
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須獲得管理層批准才可用
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成本基準的一部分
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不是成本基準的一部分，但包含於專案預算
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估算成本時納入考量
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決定預算時納入考量
|
l 實獲值管理 (EVM)：
n 計劃值 (PV)：預計進度下的預算
= 預計的成本 x 預計的進度
n 實獲值 (EV)：實際進度下的原本預算
= 預計的成本 x 實際的進度
n 實際成本 (AC)：實際的進度下所實際花費的成本
= 實際的成本 x 實際的進度
l EVM 專案績效公式
公式
|
指標說明
|
SV= EV-PV
|
+：時程超前
-：時程落後
|
SPI= EV/PV
|
>=1：時程超前
<1 span="">：時程落後
|
CV= EV-AC
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+：預算內
-：超支
|
CPI= EV/AC
|
>=1：預算內
<1 span="">：超支
|
l BAC、ETC、EAC及VAC：
n 完工預算(BAC：Budget At Completion)
n 未完工成本預估值(ETC：Estimate To Completion)
ETC = BAC - EV
n 完工成本預估值(EAC：Estimate At Completion)
EAC = AC + ETC
n 預計完工成本差異(VAC：Variance At Completion)
VAC = BAC - EAC
l 有時專案績效已偏離預期，故需採用EVM來預測最新的ETC和EAC：
l 剩餘工作績效指標 (To-Complete
Performance Index : TCPI)
n TCPI = 剩餘工作/剩餘資金
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