PMP 重點整理 - 成本篇


成本 (讓專案在編列的預算內完成，把錢花在刀口上)
l   各子流程定義一句訣：
n   估算成本：盤算完成這個案子的各項活動需要多少人、材料、設備及成本。
n   決定預算：所有分配給每個可交付成果之總費用(成本基準)，再加上彈性預算(管理準備金)，就是整體資金需求。
n   控制成本：定期查核預算執行狀況，防微杜漸，若有超支則要改善。
l   成本估算由受過正式訓練的專案成本估算師或專案最熟悉成本的成員估算。
l   成本管理需站在產品的生命週期的觀點。
l   機會成本是指選擇某個機會的時候，必須放棄機會所損失的最高價值者。
l   沉沒成本是指投入無法回收的成本。
l   成本的分類：
n   固定成本：不隨工作量變動的成本。(設備初設費、租金)
n   變動成本：成本隨產品或工作量變動。(材料成本、薪資)
n   直接成本：與專案有直接相關的成本。(出差費、成員薪資、專案使用材料費)
n   間接成本：多個專案共同的成本。(公司特殊福利、守衛)
l  
效益成本比：
n   是效益與成本的比例
效益成本比 = 效益/成本
n   效益是含成本的營收
效益 = 利潤 + 成本
l   除了回收期要越小越好之外，淨現值、內部報酬率和效益成本比都要越大越好。
l   成本估算值是特定時間的預測值，其精準度隨專案的生命週期而提升。
l   風險準備金種類：
應變準備金
管理準備金
針對已知的未知風險 (已辨識的風險)
針對未知的未知風險
PM可以自行決定是否動用
須獲得管理層批准才可用
成本基準的一部分
不是成本基準的一部分，但包含於專案預算
估算成本時納入考量
決定預算時納入考量

l   實獲值管理 (EVM)：
n   計劃值 (PV)：預計進度下的預算
= 預計的成本 x 預計的進度
n   實獲值 (EV)：實際進度下的原本預算
= 預計的成本 x 實際的進度
n   實際成本 (AC)：實際的進度下所實際花費的成本
= 實際的成本 x 實際的進度


l   EVM 專案績效公式
公式
指標說明
SV= EV-PV
+：時程超前
-：時程落後
SPI= EV/PV
>=1：時程超前
<1 span="">：時程落後
CV= EV-AC
+：預算內
-：超支
CPI= EV/AC
>=1：預算內
<1 span="">：超支

l   BAC、ETC、EAC及VAC：
n   完工預算(BAC：Budget At Completion)
n   未完工成本預估值(ETC：Estimate To Completion)
ETC = BAC - EV
n   完工成本預估值(EAC：Estimate At Completion)
EAC = AC + ETC
n   預計完工成本差異(VAC：Variance At Completion)
VAC = BAC - EAC
l   有時專案績效已偏離預期，故需採用EVM來預測最新的ETC和EAC：

l   剩餘工作績效指標 (To-Complete Performance Index : TCPI)
n   TCPI = 剩餘工作/剩餘資金










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PMP 重點整理 - 時間篇


時間 (如期完成應完成的事項)
l   各子流程定義一句訣：
n   定義活動：定義要做什麼事情來完成可交付成果。
n   排序活動：誰先誰後?誰要等幾天?確認活動之間前後邏輯關係，畫成圖才清楚。
n   估算活動資源：估算活動需要什麼資源、多少資源及何時需要。
n   估算活動期程：以可運用的資源與數量估算完成每個活動需要多久時間。
n   發展時程：依計劃將專案工作的工期展開成行事曆。
n   控制時程： 隨時掌握進度，確保專案如期完成，若有未達目標者，要改善。
l   WBS、WBS說明表是活動清單發展之基礎。
l   WBS、WBS說明表及活動清單可以依序完成，也可以同時並行。
l   分解工作及定義活動一般由負責該工作包的專案團隊成員完成。
l   活動清單提供專案所計劃完成之所有活動，並應有活動識別碼及活動內容描述。
l   活動為組成專案時程之展開元件，非WBS之組成元件。
l   里程碑清單列出專案所需的里程碑，並用以長條圖表示用來向高階主管報告使用。
l   可由客戶或發起人定義里程碑及完成日期。
l   里程碑本身不是活動，故沒有工期，所以期程為0。
l   使用順序圖示法來表示排序活動：
n   開始-開始(Start-to-Start): 材料開始進場後，才能開始安裝作業。
n   開始-結束(Start-to-Finish): 系統A開始測試一年後，系統B才能結束運作。
n   結束-開始(Finish-to-Start): 軟體編寫結束之後，才能開始軟體測試。
n   結束-結束(Finish-to-Finish): 通風管安裝結束後，天花板安裝作業才能結束。
l   要徑是使用網圖找出最長路徑的完成時程，這個時程就是完成專案所需至少完成時間。
總浮時是指在不影響整體期程下，活動最大允許寬裕時間。
TF=LS-ES=LF-EF
ES
D
EF
活動
LS
TF
LF
        
l   相依關係判定：
n   強制相依關係(硬邏輯)：工作性質有固有的相依關係。屋頂建造前，柱子要先立好。
n   刻意相依關係(軟邏輯)：前後順序可依專案團隊喜好決定。
n   外部相依關係：涉及專案活動與外部活動的關係。建築開工前須先取得政府核發建築執照。
l   估算活動資源流程常緊密地與估算成本一並進行。
l   資源行事曆對於估算活動資源流程相當重要，並可以從獲得專案團隊及執行採購二子流程獲得。
l   估算活動期程是由專案團隊中最熟悉活動內容的成員來進行估算。
l   期程估算是需要逐步完善。
l   活動的完成時間需取得執行成員的接納，最好由執行成員與專案經理共同決定。
l   估算活動期程方法：
n   類比估算法：使用歷史資訊及專家判斷來將過去相同性質的專案活動期程來估算。(快速但不準確)
n   參數估算法：估算可以等比例估算的活動期程。
n   由下往上法：先估算各別活動成本，再加總道專案估算期程。(費時但準確度高，且會墊高估算值)
n   三點估算法：把風險考量進去，會比較接近實際的估算值。
u  單純三點估算法：
估算值 = (樂觀估算值+最可能估算值+悲觀估算值)/3
u  PERT估算法：
l   估算值 = (樂觀估算值+最可能估算值*4+悲觀估算值)/6
l   標準差SD = (悲觀估算值 -樂觀估算值)/6
l   發展時程是個反覆更新逐步完善的過程，並由專案成員檢查、更新及定案。
l   要徑法是強調成本優先，讓時程保持彈性，於專案歷史資訊很少時使用。
l   PERT估算法是以時程優先，讓成本保持彈性。
l   受限制的資源要徑稱為關鍵鏈，而關鍵鏈法是針對專案受限制的資源做管理。
l   資源撫平：
n   資源撫平是發展時程及控制時程的工具，應用在已使用要徑法進行分析的時程。
n   資源平常會造成原本要徑變長。
l   若-則情境分析法：
n   模擬各種情境來分析專案的結果，試著模擬變動某個活動的工期、順序，看看要徑、完工日是否變動，該活動是否還在要徑上的變化，所以叫 What if (假使…) Analysis。
n   最常用蒙地卡羅分析來計算變更的效應，可分析出分佈在整個專案期程可能結果的機率分佈。
l   時程壓縮：
n   縮程法：不一定會增加成本。以最小的成本增加達到最大時程壓縮。(譬如：增加人工)
n   快速跟進：將有順序的活動並行，常會造成重工和增加風險。
l   專案時程可用以下格式表示：
n   里程碑圖：長條圖僅標示里程碑，向高階主管報告使用。
n   長條圖：容易看懂，經常用於向管理階層及專案團隊告報進度。
l   專案時程網圖：顯示任務前後關係，有時用具有前後關係的邏輯長條圖表示，稱為甘特圖。 


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PMP 重點整理 - 範疇篇


範疇 (不多、不少、不渡金)
l   各子流程定義一句訣：
n   蒐集需求：民之所欲，常在我心。
n   定義範疇：制定專案產品規格、範圍基準和達成專案目標的做法。
n   建立WBS：大卸八塊，化整為零，並將每一塊加以定義。
n   驗證範疇：Yes!這就是客戶要的交付產品或工作成果。
n   控制範疇：是否如期完成工作?是否產出如預期的交付成果?若沒有如期達成該怎麼改善並做好預防管理。
l   需求是WBS的基礎。時程、成本和品質的規劃皆建立在這些需求之上。
l   蒐集需求的產出為需求管理計劃書、需求文件及需求追溯矩陣。
l   蒐集需求各產出定義：
n   需求管理計劃書：對利害關係者需求進行分析、文件化、管理與變更控制的一份管理計劃書。(管理需求)
n   需求文件：描敘關鍵利害關係者清楚完整、可量測及測試、可接受及可追蹤的需求，並依照利害關係者及優先順序進行分類，批准後就形成基準。(記載需求)
n   需求追溯矩陣：用來追蹤需求的表格，並確保在專案結束時，在需求文件中所有經批准的需求都能交付實現。(追蹤需求)
l   需求文件裡需求不一定要列入專案範疇聲明，若列在專案範疇聲明內的需求則必須被執行完成。
l   先有範疇管理計劃書才有專案範疇聲明。
l   利用分解術將專案範疇聲明展開成工作分解結構(WBS)。
l   工作分解結構是由專案團隊一起腦力激盪所完成的。
l   工作分解結構說明表是與WBS搭配的文件，對WBS各組成部分詳加說明，以增加專案團隊對任務的了解。
l   範疇基準來自於專案範疇聲明、WBS及WBS說明表。
l   範證範疇代表客戶接受產品，但與品質不一定有關。
l   驗證範疇、執行品質管制與結束專案的判別定義：
n   驗證範疇：取得利害關係者正式簽收的程序，著重在交付標的完成與否及可接受性。
n   執行品質管制：實施品質管制涵蓋監視特定專案的結果，著重在交付標的的正確性。
n   結束專案：正式交付與移交的專案最終產品、服務或成果，著重在所有工作與交付標的皆已完成及驗收。

l   一般而言，執行品質控制較驗證範疇先實施，但也可以並行。



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PMP 重點整理 - 整合篇


整合 (把九大知識領域42子流程緊密結合，達成專案目標，並將資源合理分配)
l   各子流程定義一句訣：
n   發展專案章程：奉天承運 - 專案發起人詔曰
n   發展專案管理計劃書：用十加二子計畫加專案管理計畫書，指導大家用正確方法做正確的事，完成目標。
n   指導及管理專案執行：大家照計畫做事，有狀況隨時通報，並注意新規定和新的工作內容。
n   監控專案工作：以三大基準比較實際的工作績效，防微杜漸，若有未達目標績效要改善。
n   執行整合變更控制：多的少的通通納進來，依變更管理計畫審核。
n   結束專案或階段：完成所有專案活動，移交最終產出，並做Lessons Learn。
l   專案經理的角色是將所有的區塊整合成完整的一片使專案更有效率、更經濟、更有效能的來完成專案目標。
l   正式啟動大會：
n   在執行前由發起人召集相關利害關係者來佈達專案經理。
n   是個溝通協調的會議，讓每位利害關係者了解專案的內容及介紹專案利害關係者。
n   每個專案都要有專案章程，但專案不見得會有正式啟動大會。
l   專案工作條款：
n   內部：由專案發起人根據營運企劃案、產品或服務的需求提供工作說明。
n   外部：合約內容即包含了專案工作條款，由客戶所提供。
l   專案章程是發起人將權力正式授權給專案經理的文件，授權專案經理可運用組織資源達成專案目標。
l   發起人應在專案規劃前將專案經理指派出來，越早指派越好。
l   專案經理可以藉由專案章程確認發起人的目標及最終交付標的。
l   先有專案工作條款才有專案章程。
l   專案工作條款是需求，專案章程是目的，專案範疇聲明是手段方法。
l   專案管理計劃書：
n   是由利害關係者共同認可，是可執行的且大家認同目標可達到的。
n   包含所有各知識領域計畫(10+2子計畫)、三大基準及母計劃的定義、整合、結合成的一個完整的專案計畫。
n   定義專案應如何被執行、監控及結束。
n   專案管理計劃書是專案管理的策略。
l   各流程產出的專案管理子計畫(10+2子計畫)
整合：發展專案管理計畫書
構型管理計畫書
變更管理計畫書
範疇管理計畫書
時程管理計畫書
成本管理計畫書
範疇：蒐集需求
需求管理計畫書
品質：規畫品質
品質管理計畫書
流程改進計畫書
人資：發展人力資源計畫書
人力資源計畫書
溝通：規劃溝通
溝通管理計畫書
風險：規劃風險管理
風險管理計畫書
採購：規劃採購
採購管理計畫書

l   指導及管理專案執行是指專案經理與成員實施必要的行動以執行專案管理計畫書完成範疇聲明所列舉的工作。
l   交付標的：
n   是具體的、可被驗收的及包含於專案管理計畫書的產出。
n   專案過程的中間產出或專案最終產品。
n   驗收規格記錄在：
u  專案範疇聲明：專案產品驗收規格
u  WBS說明表：工作包驗收規格
l   於驗證範疇及執行品質控制這二個子流程進行驗收交付標的。
l   監控專案工作是與專案的起始、規劃、執行及結束相並行。
l   常見的變更申請有：
n   矯正措施：是任何改善行動可以將已發生偏差的專案績效拉回原本基準。
n   缺點改正：是當專案交付標的沒有滿足客戶需求時對交付標的重新修正或製作。
n   預防行動：是針對負向風險可能造成績效與基準發生偏差所做的預防行動。
l   整合變更控制的實施是從專案開始到結束。
l   構型管理系統為協同整合變更控制提供一個標準化、兼具效能與效率的方法，用於提交變更申請、追蹤核准後的變更，確定變更的批准層級及核准變更。
l   專案團隊面對變更管理原則：
n   PM的職責是主動管理影響變更的因素。
n   在變更送核定前要先評估變更的衝擊，以口頭或書面告知客戶或發起人擬採取之變更。
n   若專案變更是關鍵或重大決定，由發起人決定。
n   無論變更批准與否，都要將變更的結果更新到變更紀要(Chang log)。若變更核准，則更新專案管理計劃書或專案基準。
n   若是變更申請被否決，代表原有的問題還存在，所以專案經理要更專注在未被解決的問題上。
l   專案結束建立驗收專案文件及已接受的交付標的的程序，用來與客戶或發起人協調互動，以驗收專案成果。
l   專案結束也將經驗學習有系統地保留下來。
l   當所有合約都完成結束之後，專案才能結束。
l   不同流程時期的交付標的：

n   指導及管理專案執行_交付標的_執行品質管制_確認的交付標的_驗證範疇_接受的交付標的_結束專案或階段_最終產品、服務或成果轉移。


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